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Key takeaways
- Square, Cash App et Afterpay opèrent comme une seule entreprise au sein de Block. Pourtant, Gurneet Kaur a vu deux équipes définir un même indicateur de deux façons différentes, exactement le type de divergence qui peut fragiliser un langage commun.
- La réponse de Gurneet repose sur un principe qu’elle applique partout : construire d’abord une structure commune, puis faire confiance aux équipes pour avancer de manière autonome. Cela commence par un alignement sur les indicateurs, avant même de choisir un outil.
- Les équipes commerciales de Block devaient auparavant solliciter l’équipe en charge de la rémunération variable pour connaître l’avancement de leurs objectifs. Avec Pigment, elles consultent désormais elles-mêmes l’atteinte de leurs objectifs..
- Gurneet confie à l’IA les tâches répétitives et clairement définies, tout en réservant aux équipes les sujets ambigus ou à forts enjeux.
- Pour l’avenir, Gurneet applique ce même raisonnement à elle-même. Elle fait confiance à sa capacité à apprivoiser l’IA au fil du temps, plutôt que d’attendre d’avoir toutes les réponses avant de se lancer.
Block réunit plusieurs entreprises distinctes au sein d’une seule organisation. Square accompagne les commerçants, Cash App s’adresse aux particuliers et Afterpay se situe à la croisée du commerce et des services financiers. Gurneet Kaur, responsable Finance et Stratégie Go-to-Market chez Block, fait partie de l’équipe centrale chargée de permettre à l’ensemble de ces activités de se développer ensemble, sans perdre leur mission commune : favoriser l’autonomisation économique.
Son approche repose sur trois principes : connecter les différentes activités, redonner aux équipes le temps aujourd’hui absorbé par les tâches manuelles, et développer l’agilité nécessaire pour s’adapter lorsque les plans évoluent. Au fond, chacun de ces principes repose sur le même discernement : savoir quand une équipe a besoin de davantage de structure et quand il vaut mieux lui faire confiance pour avancer de manière autonome.
Réunir plusieurs activités sous un même toit crée une tension particulière. Chaque activité doit pouvoir évoluer rapidement selon son propre contexte, sans être contrainte par un modèle conçu pour une autre. Mais laissées totalement indépendantes, elles perdent les bénéfices d’un fonctionnement unifié à l’échelle de l’organisation.
Connecter les activités sans gommer leurs différences
Block adopte progressivement ce que Gurneet appelle un modèle opérationnel fonctionnel. Elle fait partie de l’équipe centrale, tout en restant étroitement connectée aux équipes Marketing, Square, Cash App et Afterpay. Ensemble, elles mettent en place des espaces d’échange et des cadres de planification communs, ainsi qu’un pipeline partagé sur lequel chaque activité peut s’appuyer. L’objectif : permettre à chaque équipe d’avancer de manière autonome, sans perdre les bénéfices d’une vision commune.
Y parvenir demande une approche progressive, que Gurneet orchestre avec méthode en commençant par les équipes plutôt que par les outils. Avant même de parler de données ou de processus, les différentes équipes doivent s’accorder sur ce qu’elles mesurent et pourquoi elles le mesurent. La technologie n’intervient qu’ensuite, comme un levier qui renforce un langage commun, une fois les bases d’une donnée fiable et partagée en place.
Libérer du temps n’a de valeur que s’il renforce la confiance
Le modèle de rémunération variable et de gestion des quotas que Block a déployé avec Pigment ce trimestre illustre concrètement ce que signifie redonner du temps aux équipes.
Avant Pigment, les commerciaux ne découvraient le montant de leurs commissions qu’au moment de la paie, en fin de mois ou en fin de trimestre. Entre-temps, ils sollicitaient régulièrement l’équipe en charge de la rémunération variable pour savoir où ils en étaient et comprendre les facteurs qui influençaient leurs résultats. Répondre à ces demandes, une par une, mobilisait une part importante du temps de l’équipe.
Aujourd’hui, les commerciaux accèdent directement à leur niveau d’atteinte en temps réel et peuvent utiliser des simulateurs pour estimer eux-mêmes leurs commissions. L’équipe Opérations peut ainsi consacrer ce temps à des échanges à plus forte valeur ajoutée avec les équipes métier, autour de la performance commerciale et de la conception des dispositifs d’incentive.
Pour Gurneet, libérer du temps n’a de sens que si ce temps est réinvesti intelligemment. Le passage d’un travail opérationnel à un rôle plus stratégique ne se fait pas naturellement : il se construit. Cela passe par un véritable accompagnement. Plutôt que de laisser son équipe livrer un chiffre, elle l’encourage à en expliquer la signification et à formuler des recommandations, qu’il s’agisse d’une prévision financière ou d’une analyse d’écarts.
Cette volonté de développer le discernement des équipes, au-delà de leur simple capacité d’exécution, guide également sa vision du changement. Pour elle, l’agilité ne se résume pas à aller plus vite. C’est avant tout la capacité à reconnaître lorsqu’un plan ne reflète plus la réalité, à en comprendre les raisons, puis à agir avec confiance, même lorsque toutes les informations ne sont pas encore disponibles.
Confier à l’IA les tâches prévisibles, réserver le reste aux équipes
Pour Gurneet, plusieurs conditions doivent être réunies avant que l’IA puisse réellement améliorer la planification et la prise de décision. Et aucune ne dépend de la sophistication du modèle.
Tout commence par des données fiables. Si les équipes n’ont pas confiance dans les données utilisées, elles n’auront pas davantage confiance dans les analyses produites. Vient ensuite la clarté des processus : appliquer l’IA à un processus mal défini ne fait qu’amplifier les ambiguïtés existantes. Enfin, ces deux dimensions reposent sur un élément essentiel : la culture d’entreprise. Une organisation doit être prête à recevoir les recommandations de l’IA, à les remettre en question lorsque c’est nécessaire, puis à agir en conséquence.
La place que l’IA peut prendre dans une décision dépend ensuite de la nature de la tâche. Plus le travail est répétitif, intensif en données et régi par des règles claires, plus Gurneet est à l’aise pour le confier à l’IA. À l’inverse, plus les enjeux sont élevés et les situations ambiguës, plus elle estime qu’une décision doit rester entre les mains d’une personne.
Gurneet applique cette même logique dans son quotidien. Elle connecte Pigment à Claude pour extraire rapidement des analyses. Lorsqu’elle enchaîne les réunions et doit changer de contexte en quelques minutes, elle utilise Goose, l’outil interne de Block, pour synthétiser la documentation d’un projet avant la réunion suivante. Elle consacre également du temps à l’Agent Modélisateur de Pigment afin d’apporter des modifications aux modèles gérés par son équipe.
Choisir de rester débutante
Malgré tous les cadres de réflexion qu’elle a développés, Gurneet considère que sa propre relation à l’IA est encore en construction. Elle accepte de ne pas avoir toutes les réponses et n’hésite pas à poser des questions simples ou à expérimenter, sans attendre d’être certaine d’avoir la bonne approche.
À plus long terme, Gurneet s’interroge avant tout sur l’évolution du modèle opérationnel de Block et de l’organisation des équipes. L’IA a considérablement réduit les barrières d’accès à des informations qui nécessitaient auparavant l’intervention de spécialistes. Elle observe avec attention la façon dont cette évolution redéfinit les rôles, les compétences et les profils dont son équipe, comme l’ensemble de l’organisation, aura besoin demain.
Au fond, ce qui retient le plus son attention n’est pas la technologie elle-même, mais la capacité des équipes et de l’organisation à évoluer à son rythme. Pour Gurneet, cultiver sa curiosité n’est pas une étape transitoire : c’est un état d’esprit à entretenir aussi longtemps que les outils continueront d’évoluer.
